體驗藍海: 太陽馬戲團 Cirque Du Soleil


在過去一年裡面,西恩潘寫了很多有關藍海策略的文章,也特別的介紹了藍海策略這本書。(如果有興趣的讀者不妨回去讀讀看過去寫過的文章,推薦: Blue Ocean Strategy 藍海策略) 很多時候大家天天看到報章雜誌跟電視新聞上面寫藍海,雖然說了解這個所謂創新的單字,基本概念絕對非創新的。如何在一個產業裡面不段的延伸改變自己(Reinvent itself),絕對是每個企業在進入一個產業成熟後會需要思考的方向。對於一個企業,如果可以快速把成本降低似乎是最快也最容易的事情。不管是增加產品功能維持價格,或是維持功能降低售價,似乎是經理人短期內追求的目標。而藍海策略想要跳脫這樣的一個市場,而希望企業可以找到自己獨特的商業模式跟策略而讓其他的競爭對手無法追上。當西恩潘想到這裡的時候其實發現,所謂的藍海策略不就是跟創投(Venture Capitalist),或是其他的投資者追求的一樣嗎? 如何找到自己的競爭優勢而讓其他的對手無法跟自己競爭,不管是短期的或是長期的,都會給這個企業一種製造價值的優勢。

寫了那麼多相信大家都讀的暈投轉向,而西恩潘今天要提的卻是大家雖然講藍海半天,真正有體會過藍海策略裡面寫的公司的有幾個? 這本書裡面最常提到三間公司,美國的西南航空(Southwest Airline),澳洲的黃尾巴紅酒(Yellow tail)跟加拿大的太陽馬戲團(Cirque Du Soleil),前兩間公司西恩潘過去都有機會體驗到。而太陽馬戲團卻一直無緣直到看到要來溫哥華的廣告。如果說西南航空跟黃尾巴這兩間公司特別的地方,過去西恩潘都已經寫過了,至於太陽馬戲團倒是很好奇。一個法裔加拿大人(French-Canadian)在馬戲團奔走是怎樣思考出一個不一樣的商業模式。而這樣的一個商業模式怎樣引起世界各地的注意,創造出一個全新的表演模式。這樣的一個模式可否被其他的競爭對手拷貝?

如果有人問你對於馬戲團的印象如何,絕大部分的人都會說有小丑,動物跟奇奇怪怪的人。還記得西恩潘還是小的時候就已經有看過一場馬戲團。還記得哪時候就是在一個大帳棚裡面,有小丑,一堆動物,跟其他奇奇怪怪的人。老實說現在回想起來那個回億已經模糊了,只是記得的地方就是似乎就是一種蠻便宜簡單的娛樂。如果說算是一種文化表演,也應該可以這樣說吧。如同中國的雜耍團一樣,似乎讓人感覺到很不一樣的表演。只是在現在對於娛樂高度競爭的情況下,如果有人跟你提到要去看馬戲團,有多少小朋友會舉手說好的。絕大部分的小孩可能會想要去打打電動,看看漫畫,出去打球可能都比去看馬戲團還要有意思。也因為這樣導致全球馬戲團的產業已經開始走下坡。

寫到這裡不免要思考,很多產業不都是因為某種巨變才會出現轉變嗎? 單純的用一個很簡單的例子來講好了,10多年前大家談到喝礦泉水/瓶裝水,大家都會感覺到不可思議。開水喝一喝就好,怎麼會需要喝到瓶裝水。不知道是否因為絕大部分的人開始發現喝可樂或是汽水實在不健康,或是水質的問題,幾乎每一間飲料公司都進入了這個市場。而且這個市場也成為每年可成長超過雙位數的產業。10幾年前沒想過的市場在產業改變後所產生的全新商機。而太陽馬戲團不也是這樣,在馬戲團產業已經漸漸走下坡的情況下,以然而然的跳出動物表演跟很基本的秀場。重新包裝過去馬戲團的表演,使得過去感覺比較低俗的馬戲團表演可媲美歌劇式的文化表演。如同太陽馬戲團的創辦人Guy Laliberte所講的

We didn't reinvent the circus, we repackaged it in a much more modern way.

今天西恩潘就好好以個人角度來分享自己的收穫,

1. 行銷面
如果說把Cirque Du Soleil講成馬戲團表演,不如形容成一種歌劇表演(Theatrical Play)。單單從其廣告訴求,網站設計,或是平面設計都可以看不出來這是馬戲團表演。應該說這是一種極度包裝的表演,其出發點可能是以馬戲團的概念,卻已經演變成一種文化。該說是一種所謂的法裔加拿大人的文化嗎,這又很難說。一種比較柔和的訴求方式,即高水準商業包裝手法應該算是太陽馬戲團成功的地方。如果要跟傳統馬戲團的行銷手法,看的出來已經把其目標的消費者錯分開來了。

2. 產品面
太陽馬戲團放棄了過去的動物表演,或是簡單的大帳棚。反而想要推出更好的設備(座椅/燈光),更輕鬆的觀看享受。可以看的出來本體質應該還是以馬戲團為出發點。如同創辦人所說的,不是重新創造了馬戲團而是重新包裝。面對其他的娛樂競爭者,相對的改變變成急需要的。如果有空可以去看看Ringling Bros.的馬戲團網站,比較兩間公司就不難發現差異。因為產業的專型導致傳統跟現代的錯差。

3. 價格面
價格(Price)跟價值(Value)永遠要用不同的解釋來形容,價格是單純的一個數字。如同太陽馬戲團的價格是一般馬戲團的一倍。特別的地方也就是跟一般的歌舞劇其實沒太多的價差。只是要如何讓消費者願意去花那樣的價格,一定要有某種價值。其實這一點才是西恩潘所好奇的,如何讓消費者願意掏出哪麼多的錢去看一場表演。如果說只是單純的馬戲團表演的話,不可能做得到。如果只是單純的包裝,也不可能長遠的創造這樣的市場。如何讓消費者願意花更多的錢來購買你的產品而非你的競爭對手幾乎是每個企業長遠思考的策略。


如果說真正太陽馬戲團成功的地方應該是歸功於跳出原本的框架,馬戲團不代表一定要有一堆動物,一定要在簡陋的場地表演,或是不能有華麗的服裝。如何把餅做大,馬戲團的本質原本只是一個主題,而終究目的還是要讓消費者感覺到自己有被娛樂。如果真的要去做一個很簡單的比較應該就是Xbox 360, PS3跟Wii的競爭。任天堂雖然是電動遊戲的老大哥,但是在過去10年被新力跟微軟打的挖挖叫。一直到兩年前推出Wii才出現了不一樣的表現。不同於新力跟微軟過去競爭在畫面效果跟速度,不如跳出硬體的競爭而走入到底怎樣才會娛樂大眾。做大自己的餅,讓競爭對手無法反應,才有辦法脫離紅海走入藍海。

(圖片來源: Cirque Du Soleil, Ringling Bros.)

(註)
今天寫了這一篇文章不敢說自己的打中了為什麼太陽馬戲團會成功的重點,因為商業策略這東西永遠沒有一個絕對成功的方程式。今天即使你找到了你自己成功的方程式,不代表其他人利用相同的方式也會有一樣的結果。因為每個人的觀點都不同,決策模式也不一樣,所以真的很難找出絕對的結果。每個人的大方向絕對是一致的,只是過程都不一樣。

如果說你個人也有不一樣的意見,不妨跟大家分享一下自己的想法。